刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格，这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。
核心观点
1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。
2.ABC原则：管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办?也欢迎，但要去别的部门;所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。
京东的用人原则很简单，就是价值观第一，能力第二。所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类：
●第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。
当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。
如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。
●第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。
比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。
因为公司不是慈善机构，也要面临着生存压力。
●第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。
●第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。
●最后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。这类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。
京东在第一时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。如果有一天他对公司进行破坏，会造成极大的影响力和杀伤力。
当然这类型员工能力强，隐藏性也很强，一开始可能很难发现他和公司之间有什么重大分歧，但不管他们工作一年、两年还是更久，也不管公司业绩有多大的损失，京东只要发现了，宁愿职位空着，宁愿这一块不做，也不留他们一分钟。
所以每一年京东会对公司副总监以上的所有管理者进行一次360度的考核，一方面把连续4个季度的业绩拿出来评分，另一方面对他的同级，上级和所有的下属进行360度访谈，进行无记名打分投票。
如果价值观得分偏低的，京东核实事实后就会立即清除。
什么叫ABC呢？说白了就是两级人事权和HR参与监督。
首先京东会按照级别来设置人事权，级别C汇报B，B汇报A，然后C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
也就是说，如果要对C提名，必须是A和B一起提名才有效，A没有跳过B给C加薪和升职的权利。
比如说刘强东只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过他面试，至于升职、加薪、授权包括辞退等他就更不需要知道了。
这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。
其次，HR会在一旁进行监督，看管理者的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。
可以说，ABC原则就是官人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。
▲京东管理倒金三角
这张表格是管人用的，它的用意主要有两方面：
·首先，一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。
这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。要知道，在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。
·对于公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能低于20个，甚至有时50-80人都是可以的。
基层员工的业务比较单一，管理起来相对简单一些，而且把底层管理尽可能的减少能够避免公司人浮于事，出现官太多，人太少的现象。
▲京东4s人才观
2N原则，其实就是说在京东有两件事情是员工不可以做的。
一件是管理者不可以带很多原单位同事到公司，最多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果第一年找不到，那第二年的新业务和加薪就都没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接请走。
在这里，第一个原则是为了避免公司内部拉帮结派，影响整体发展;第二个则是为了确保公司有备选的骨干精英，不会因为一个高官的离职就让业务全部瘫痪。
可以说，在京东没有谁是绝对安全的，就连刘强东也不例外。
说到底呢，是希望大家明白一点，一家公司失败了绝对不只是因为钱的问题，更多的是团队问题，所以在公司还健康发展的时候，就一定要找到团队中存在的问题，然后再去填补漏缺，让组织越来越强大。
以上4张表格是京东在选人、用人、留人的一些基本原则，当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
京东参观考察
核心观点
1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。
2.ABC原则：管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。
4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办?也欢迎，但要去别的部门;所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。
第一张表格：能力价值观体系
京东的用人原则很简单，就是价值观第一，能力第二。所以京东就根据能力高低和价值观的匹配度把员工分为了五类：
●第一类是废铁，也就是业绩和绩效很一般，价值观得分又很低的员工。这类员工在招聘时就会直接弃用，要不然没有任何的业绩，价值观还跟公司不相符。
当然，在刘强东看来，价值观没有得分的高低之分，但你要对每个员工进行价值观匹配度的考核，比如说通过问卷测试以及日常行为的观察来判断员工和公司价值观的匹配度有多高。
如果一个人价值观和公司不匹配的话，京东是从来不会用的，而能力，则是放在第二位进行考核。
●第二类是铁，价值观和公司非常匹配，但能力一般。这样的员工京东会给他们一次转岗或者培训的机会。
比如员工刚进去是做采销的，业绩一直上不去，那就跟员工交流，让他们有机会转到别的部门，如果转岗后绩效仍然达不到要求的话，公司就会把它请走。
因为公司不是慈善机构，也要面临着生存压力。
●第三类是钢，他们的能力和价值观大部分都在90分左右。他们是公司核心的员工主体，基本上占到公司员工的80%。
●第四类是金子，这部分员工能力非常强，价值观和公司的匹配度也特别高。一般来说，占到20%是比较稳定的结构，当然不一定是管理人员，也可能是技术。
●最后一类是铁锈，能力非常强，但价值观跟你不匹配。这类员工最难对待，各个老板都不太好定夺。
京东在第一时间要干掉的就是铁锈，他们比废铁还糟糕，因为铁锈有腐蚀性，能力又强。如果有一天他对公司进行破坏，会造成极大的影响力和杀伤力。
当然这类型员工能力强，隐藏性也很强，一开始可能很难发现他和公司之间有什么重大分歧，但不管他们工作一年、两年还是更久，也不管公司业绩有多大的损失，京东只要发现了，宁愿职位空着，宁愿这一块不做，也不留他们一分钟。
所以每一年京东会对公司副总监以上的所有管理者进行一次360度的考核，一方面把连续4个季度的业绩拿出来评分，另一方面对他的同级，上级和所有的下属进行360度访谈，进行无记名打分投票。
如果价值观得分偏低的，京东核实事实后就会立即清除。
第二张表格：ABC原则
什么叫ABC呢？说白了就是两级人事权和HR参与监督。
首先京东会按照级别来设置人事权，级别C汇报B，B汇报A，然后C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。
也就是说，如果要对C提名，必须是A和B一起提名才有效，A没有跳过B给C加薪和升职的权利。
比如说刘强东只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过他面试，至于升职、加薪、授权包括辞退等他就更不需要知道了。
这样做公司的单一管理者就不会掌握某一下属的生杀大全了。
其次，HR会在一旁进行监督，看管理者的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。
可以说，ABC原则就是官人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这样一来呢，就算京东每个工作日的支出高达数亿，刘强东也只需要在两三张表格上签字就行。
▲京东管理倒金三角
第三张表格：8120原则
这张表格是管人用的，它的用意主要有两方面：
·首先，一个中高层管理者可以管的最佳人数是8-12个人，如果低于8个人就合并，高于12个人再考虑设立第二个管理者。
这么做，是为了让中高层能够有足够的时间思考战略，同时也不会很闲。要知道，在京东绝不允许出现1个人管理2个人的结构。
·对于公司最底层的管理人员，比如主管，则要求被管理的最低人数不能低于20个，甚至有时50-80人都是可以的。
基层员工的业务比较单一，管理起来相对简单一些，而且把底层管理尽可能的减少能够避免公司人浮于事，出现官太多，人太少的现象。
▲京东4s人才观
第四张表格：2N原则
2N原则，其实就是说在京东有两件事情是员工不可以做的。
一件是管理者不可以带很多原单位同事到公司，最多只能带一个人，如果多了，必须分散到其他部分去。
另一件是所有管理者必须找到可以替代自己的、公司认可的人员，如果第一年找不到，那第二年的新业务和加薪就都没有了，要是两年之内还是找不到的话，公司会直接请走。
在这里，第一个原则是为了避免公司内部拉帮结派，影响整体发展;第二个则是为了确保公司有备选的骨干精英，不会因为一个高官的离职就让业务全部瘫痪。
可以说，在京东没有谁是绝对安全的，就连刘强东也不例外。
说到底呢，是希望大家明白一点，一家公司失败了绝对不只是因为钱的问题，更多的是团队问题，所以在公司还健康发展的时候，就一定要找到团队中存在的问题，然后再去填补漏缺，让组织越来越强大。
以上4张表格是京东在选人、用人、留人的一些基本原则，当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。
比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
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