联想集团
联想集团成立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型跨国企业集团。联想集团2016年营业收入430亿美元，全球员工超过6万人。
联想集团是一家成立于中国、业务遍及180个市场的全球化科技公司。联想聚焦全球化发展，树立了行业领先的多元企业文化和运营模式典范，服务全球超过10亿用户。作为值得信赖的全球科技企业领导者，联想助力客户，把握明日科技，变革今日世界。
虽然现在联想集团在手机业务上一蹶不振，风头也赶不上国内的BAT，京东、小米等，但作为国内IT企业的老大哥，还有很多东西值得我们去研究和学习。比如说联想集团的人力资源管理，它的创始人之一柳传志曾经就有句名言：小公司做事，大公司做人。我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
有人说过：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1.要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2.要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。
小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备
联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。联想之所以能成为国内信息产业的领跑者，是因为它确立了与众不同的人才管理战略和以人为本的人才机制。
联想在选人这方面的把关是十分严格的，它不仅有一套严格的面试手段，而且还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具。这套工具具有能对人的性格、兴趣、取向等十几个方面做出判断。联想会根据业务部门的特点从岗位特权出发，对员工测试结果进行分析，然后做出是否选用。联想对人才的质量要求是很高的，并不是说任何人都可以滥竽充数。它的面试招聘流程包括以下几个步骤：一是确定人选，电话面试。第二轮面试一般是找多个求职者一起，问题只有一个，每个人两分钟时间，问题随机。不论是普通员工还是高层管理，其面试的程序都是一样的。
联想希望员工有较强的归属感和责任感，在工作中做到严格、认真。联想欣赏的是既能工作又懂得生活的人。能够在工作中体会生活的充实和快乐，劳逸结合，才能在工作中取得更高效的成果。
一、联想的选人机制
在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制
在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上。制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
公司还为员工的绩效考核建立了信息反馈的渠道，如在绩效考核方面员工除了在绩效面谈中去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级主管、部门总经理和人力资源部提出申诉。
三、联想的育人机制
而在“育”人方面，联想集团建立起一套针对全体员工非常完善的培训体系，培训对象包括新员工、普通员工和管理人员。培训的课程根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系(分为16类)；而培训的队伍，具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。
联想集团鼓励和支持员工不断地进行学习，关于这个还有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个蓄电池，员工的能力和素质是不断变化的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能使员工焕发出巨大的创造力，从而更好地为企业效力。为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式进行学习以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。公司每年都会投入大量的培训经费；在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间；在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容；对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”MAL课程，部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门的员工进行讲授，这是此人的任职条件之一。联想集团通过鼓励学习使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。
四、联想的留人机制
在“留”人方面，联想主要依靠的是人才选拔制度和激励机制。联想的人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，充分为内部人才提供发展机会和空间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位(包括管理岗位)竞聘制度等。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程、技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径；建立研发IT咨询、产品经理、市场营销、职能管理、资材等十几个专业序列，以此为员工提供多条职业发展路径。
在员工的薪酬福利方面，公司的薪酬结构包括月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)年底红包、认股权等；福利方面，除了国家要求的社会福利外，公司为员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利；还针对员工的病、丧、困、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提高。
公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员(符合一定条件即可)拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行中的竞争力水平做调查，并进行深入的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投入，每年年初进行一次工资的调整、福利组合形式的确定。每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。
目前，联想拥有四大业务集团，智能设备集团（IDG）、数据中心业务集团（DCG）、联想创投集团（LCIG）、数据智能业务集团（DIBG）。联想全球约有6.3万名员工。2019/2020财年，联想的整体营业额达到507亿美元（3531亿人民币）。
在联想，我们每个人都是文化的代言人。集团及各业务定期会组织丰富多彩的各类活动，帮助员工了解、拥抱并践行We Are Lenovo联想文化。
联想集团成立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型跨国企业集团。联想集团2016年营业收入430亿美元，全球员工超过6万人。
联想集团是一家成立于中国、业务遍及180个市场的全球化科技公司。联想聚焦全球化发展，树立了行业领先的多元企业文化和运营模式典范，服务全球超过10亿用户。作为值得信赖的全球科技企业领导者，联想助力客户，把握明日科技，变革今日世界。
虽然现在联想集团在手机业务上一蹶不振，风头也赶不上国内的BAT，京东、小米等，但作为国内IT企业的老大哥，还有很多东西值得我们去研究和学习。比如说联想集团的人力资源管理，它的创始人之一柳传志曾经就有句名言：小公司做事，大公司做人。我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池”
和每一个企业的成长历史相类似，联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。1995年，集团“人事部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。
有人说过：“过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理不仅是让他为企业创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。”
中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、IBM研究中心等外资研发机构纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打，而是主动迎战。他们认为这些跨国公司的进入，刺激了中国的人才市场搞活，同时也给国内企业提供了一个更新人才观念，改变管理机制的学习机会。为此，联想提出了自己的崭新理论：项链理论。就是说：人才竞争不在于把最大最好的珠子买回，而是要先理好自己的一条线，形成完善的管理机制，把一颗颗珍珠串起来，串成一条精美的项链。而没有这条线，珠子再大再多还是一盘散沙。没有好的管理形成强有力的企业凝聚力，仅仅依赖高薪也难留住人才。
在赛马中识别好马
联想为那些肯努力、肯上进并肯为之奋斗的年轻人提供了很多机会。今天，联想集团管理层的平均年龄只有31.5岁。联想电脑公司的总经理杨元庆、联想科技发展公司总经理郭为、联想科技园区的总经理陈国栋……都是没有超过35岁的年轻人，他们各自掌握着几个亿，甚至几十亿营业额的决策权。从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不被提拔，从制度上保证年轻人的脱颖而出。
联想启用年轻人采取策略是“在赛马中识别好马”。这包括三个方面的含义：
1.要有“赛场”，即为人才提供合适的岗位；
2.要有“跑道”划分，不能乱哄哄挤作一团，必须引导他们有秩序地竞争；
3.要制订比赛规则，即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。
媒体评论说联想“爱折腾”。从1994年开始，每到新年度的3~4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中，管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”，联想给员工提供尽可能多的竞争机会，在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出，而那些固步自封，跟不上时代变化的人就会被淘汰――这就是“在赛马中识别好马”。
善于学习者善于进步
联想创始人之一、公司副总裁李勤总结自己时说过一句话：办公司是小学毕业教中学。其含义是：办企业对他是一项全新的挑战，需要学习的知识太多。不仅是李勤一个人，不仅仅是联想一家企业，可以说中国整个企业界尚处于少年期，需要学习的地方太多，善于学习者善于进步。
联想注重向世界知名的大公司请教。在人力资源管理上，IBM、HP等都是他们的老师，和这些公司的人力资源部保持着亲密的关系。同时，他们与国际上一些知名的顾问咨询公司合作，引入先进的管理方法与观念。他们和CRG咨询公司合作，参照该公司的“国际职位评估体系”在联想集团开展了岗位评估，统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。
适才适岗，要求首先对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标；其次对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析。同时，还必须有一套机制来保证适才适岗。通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。
所谓轮岗，是指同一人在同一岗位不能呆太久，应有意识地在集团内进行岗位轮换。实行轮岗，既有利个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。通过后来者对前任工作的‘扬弃’保证该岗位得到创新、进步。
小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备
联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……。
用一个不大确切的比喻：一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的知人善用。好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的胆略。
那么，什么人更能获得成功？
首先他要具有极强的上进心。联想要培养的是更在乎舞台和自我表现机会的年轻人，为国家、为民族富强把职业变成事业的人，纯粹求职的人在联想没有大的发展。
其次，他要乐于接受新知识并勤于学习。科技飞速发展的今天，知识更新越来越快，不会学习者就是文盲。
第三，他要有对事物的敏感性，能预见结果，具备一眼看到底的透彻力（此种能力更是智慧加经验）。
第四，也是最重要是要有自知之明，不要自视过高，要时时清醒意识到公司及个人所处的位置，知不足而后改之。年轻人总有点自视过高，不能清醒评价自己，也不能充分领略别人的精彩之处，这种人往往不易进步。
联想集团是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。联想之所以能成为国内信息产业的领跑者，是因为它确立了与众不同的人才管理战略和以人为本的人才机制。
联想在选人这方面的把关是十分严格的，它不仅有一套严格的面试手段，而且还从国外引进了一套针对个人的心理测评工具。这套工具具有能对人的性格、兴趣、取向等十几个方面做出判断。联想会根据业务部门的特点从岗位特权出发，对员工测试结果进行分析，然后做出是否选用。联想对人才的质量要求是很高的，并不是说任何人都可以滥竽充数。它的面试招聘流程包括以下几个步骤：一是确定人选，电话面试。第二轮面试一般是找多个求职者一起，问题只有一个，每个人两分钟时间，问题随机。不论是普通员工还是高层管理，其面试的程序都是一样的。
联想希望员工有较强的归属感和责任感，在工作中做到严格、认真。联想欣赏的是既能工作又懂得生活的人。能够在工作中体会生活的充实和快乐，劳逸结合，才能在工作中取得更高效的成果。
一、联想的选人机制
在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制
在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。在绩效评估的基础上。制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
公司还为员工的绩效考核建立了信息反馈的渠道，如在绩效考核方面员工除了在绩效面谈中去发表自己的意见和建议外，如对上级的评价有异议，可以向各级主管、部门总经理和人力资源部提出申诉。
三、联想的育人机制
而在“育”人方面，联想集团建立起一套针对全体员工非常完善的培训体系，培训对象包括新员工、普通员工和管理人员。培训的课程根据各类岗位的能力体系建立相应的课程体系，有公共课程体系(包括文化与战略发展类、职业技能类、管理技能类)和专业课程体系(分为16类)；而培训的队伍，具备一支包括总裁室成员为首、人力资源部、各部门培训专员、专兼职讲师及全体干部在内颇具实力的专兼职讲师队伍。
联想集团鼓励和支持员工不断地进行学习，关于这个还有个生动的比喻——蜡烛和蓄电池。在传统的人事管理中通常把企业员工看成是一支蜡烛，不断地让其燃烧，“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”，静态地看待员工的能力和素质。而联想的人力资源管理则不然，它要求把员工看成是一个蓄电池，员工的能力和素质是不断变化的，是动态发展的。企业要不断地给蓄电池充电，不断地对员工进行培训、鼓励、激励，这样才能使员工焕发出巨大的创造力，从而更好地为企业效力。为保证员工能力的提升以适应公司及个人发展的要求，公司给员工提供多种方式进行学习以实现与工作和职务发展、技能提高相关的学习目标。公司每年都会投入大量的培训经费；在培训规划中明确规定每个员工的脱岗培训时间；在员工年度考核中列出三项能力短板，作为下财年的个人发展目标和培训的内容；对员工尤其是干部的培训情况与其在公司的发展相挂钩，如“管理在联想”MAL课程，部门总经理以上的干部必须参加，并能将此课程向本部门的员工进行讲授，这是此人的任职条件之一。联想集团通过鼓励学习使员工能乐于培训，勤于培训，不断提高自身能力。
四、联想的留人机制
在“留”人方面，联想主要依靠的是人才选拔制度和激励机制。联想的人才选拔以内部培养为主，外部引进为辅，充分为内部人才提供发展机会和空间。建立公平竞争的选拔机制，如关键岗位(包括管理岗位)竞聘制度等。建立技术职称体系，目前已经完成了研发、工程、技术支持三个体系，尝试建立除行政升迁以外的发展路径；建立研发IT咨询、产品经理、市场营销、职能管理、资材等十几个专业序列，以此为员工提供多条职业发展路径。
在员工的薪酬福利方面，公司的薪酬结构包括月薪、津贴、表彰奖(公司级、部门级)年底红包、认股权等；福利方面，除了国家要求的社会福利外，公司为员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等公司福利；还针对员工的病、丧、困、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。公司根据经营业绩和外部环境变化，逐步完善员工的薪酬福利体系，保证员工的生活质量和工作质量随公司发展而不断提高。
公司采取年底红包与经营业绩挂钩、全员(符合一定条件即可)拥有认股权的方式，让员工分享公司发展所带来的利益。在“长远规划、稳定发展”原则下，建立了薪酬调查机制，定期对公司薪酬在同行中的竞争力水平做调查，并进行深入的分析，以便及时调整公司薪酬水平，保证公司在薪酬方面的竞争力。每年公司根据经营目标，并参照业界的标准，确定人力成本的投入，每年年初进行一次工资的调整、福利组合形式的确定。每年组织3～4次员工到不同国家的出国旅游，在“三八”、“情人节”、“圣诞节”、“六一儿童节”等节日举办多种形式的活动。
目前，联想拥有四大业务集团，智能设备集团（IDG）、数据中心业务集团（DCG）、联想创投集团（LCIG）、数据智能业务集团（DIBG）。联想全球约有6.3万名员工。2019/2020财年，联想的整体营业额达到507亿美元（3531亿人民币）。
在联想，我们每个人都是文化的代言人。集团及各业务定期会组织丰富多彩的各类活动，帮助员工了解、拥抱并践行We Are Lenovo联想文化。
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