联想集团不断的国际并购和改革转型，带给HR团队很大的挑战。
也正是这些挑战，形成了联想STYLE的HR。
01、联想STYLE 的HR
Strategic HR is focus on business, long-term, outside in.
by 乔健
联想的组织战略、人才战略，都是基于业务战略发展出来的；同时要随着组织转型不断做出调整。HR要去了解业务需求、业务策略，然后通过专业知识、能力提供支持，推动战略目标的实现。
业务战略先行。做组织人才盘点时，要先了解业务策略，再从业务策略出发制定人力资源战略，然后看现有的组织、人才是否能满足业务策略的需求、支撑战略的实施。接着才是对人才进行盘点。
联想一直十分注重完善管理体制建设。HR的组织架构按照三支柱原理构成：
HRCOE
HRBP
组织和人才发展是联想业务战略中非常重要的内容，是考核各级管理者的一项重要KPI. 所以，各级管理者对人力资源管理都非常支持。
联想人一直以“说到做到，尽心尽力”为行为准则。
以组织人才盘点为例，HR会用一两个月的时间从基层逐层盘点到中国区总部，再盘点到CEO层面，盘点完成之后必须拟定一个行动计划，一定会落实到具体的时间和责任人。每个季度都会回顾，在下一年的组织人才盘点时，先盘点上一年行动计划的执行情况。每一级的管理者都非常重视，投入足够的时间和精力把它落实到位。对任何既定战略，都执行到位。
02、HR的原动力——联想之道
by 杨元庆
联想是一家高文化的企业。其核心价值观：“联想之道”——说到做到，尽心尽力。
“说到做到”——并不仅仅是一种态度。当联想人提出一个目标时，会仔细考虑，确切知道应该如何做才能达到这个目标。
2008年底，联想遭遇并购后最大的一次亏损。柳传志和杨元庆回到联想重新担任董事长和CEO。在欧洲的誓师大会上，柳总说：“现在我说什么你们都不信。明年这个时候我们用业绩说话。”第二年他去欧洲，开场第一句话问大家：“我去年说的做到没有？”当时全场掌声雷动。
2009年后，联想摸索出更全面的价值观5P：
想清楚再承诺
PERFORM
We perform as we promise
PRIORITIZE
We prioritize company first
PRACTICE
We practice improving every day
PIONEER
We pioneer new ideas
03、联想的育人之道
在联想，培养员工的方式主要有三个：
员工在岗积累经验，在实践中学习，这种方式约占70%；
学习导师、教练、经理的成功与失败经验，以及他们的指导意见与建议，这种方式约占20%；
教室里或在线的正式培训，向员工教授关键的工作原则，并让员工采取行动，这种方式约占10%。
20%的培养方式属于教练式领导。这在联想有良好的传统，柳传志在杨元庆成为联想接班人的过程中，通过言传身教，甚至用写信的方式，为杨元庆分析自身的优缺点，启发他改进领导艺术，有效地扮演了企业教练的角色。
为了帮助高级管理者提升其全球化领导能力，联想集团建立了一个面向其全球副总裁的"教练库"。入库的都是与联想签约的全球知名企业教练。联想副总裁级别的高管根据每个教练的背景和个人的情况，挑选合适的教练，这些教练会对他们进行一对一的辅导。
特别在管理80后、90后年轻一代时，需要靠激励，更多地要从价值观方面驱动，教练式管理风格比指令性管理风格更有效。因此，联想逐渐开始教练式辅导的培训项目，帮助各级管理者在管理下属时，渐渐使用教练方式，而不是以前单纯的指令方式。
3、人才储备和发展计划
随着联想国际化发展，逐步开发了三项人才培养计划：“继任者计划”，“TOP100计划”和“Knowledge Exchange国际轮岗计划”。
有目的、有计划地提前培养高潜质人员，明确将识别和培养后备的责任落实到每一位管理者，培训发展的资源重点向高潜质人员倾斜。
在未来三年内培养出100名具备国际化管理能力的中高层管理者。
“Knowledge Exchange 国际轮岗计划”
最开始为新联想文化融合专门设计，互派员工轮岗，已经取得了良好的交流效果。
04、联想的留人之道
联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。
岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带薪酬体系。
同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：
推出补充养老计划
取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。
2006
2007
设立长期贡献奖
推出员工援助计划EAP
联想中国实行的EAP服务，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。
联想通过调整员工岗位序列、薪酬福利制度，不仅留住了大批的高级人才，也为联想的人力资源成功转型提供了物质保障。
05、联想的用人之道
联想成立二十多年，培养了很多行业精英，特别对管理者的培训十分在行。值得介绍的是它的OHRP（组织和人才计划）。
该计划是每年在固定的时间给全员做评估，从下往上，逐层汇报。从业绩、潜力两方面评估每个人能在联想走多远。如果某人的表现总是比同岗位的人表现优异，他将获得晋升机会。公司对每个人评估都要提出佐证，需要部门经理和部门外人员的共同参与，大家一起讨论，整个评价过程就像是答辩会，是项非常艰苦的工作。
HR对每个员工负责，最大限度地避免任人唯亲的情况出现，挖掘优秀人才并提供发展空间。
透明
所有的绩效管理、目标设定以及奖金体系的设定，都要公示。HR会和员工沟通部门和个人的目标是什么。每个季度结束的时候，CEO会分析今年业绩的状况、战略执行的状况。员工心里会很清楚目标，每一步已经走到哪儿，下一步根据自己的业务情况进行调整。从上到下，一直到每个组织内部的绩效都是透明的。
简洁
按奖金的计算来说，联想的奖金计算非常直接、明白，而且易懂。最后员工拿到什么奖金，自己随时可以算出来。
关联
每一个绩效的结果，都直接和薪酬、发展、调薪、年度评优相关。
06、联想的选人之道
才：从对人的多方考核上造就一个骨干层，再从中选择经得住考验的领导核心。
属于“才”和“德”边缘范围的内容是，年轻的领导者要无私，对自己严格要求，对合作伙伴要大度和宽容，具有卓越的领导能力，还能虚心看到别人的长处，不断反省自己的不足等。这些优良品质才能使人心服。
联想人力资源转型后的角色定位
联想在企业人力资源转型过程中，人力资源管理部门的职能首先发生了很大改变，角色定位在于价值链的优化、信息技术的应用等，主要包括：
1、从管控导向到业务导向。联想人力资源管理部门的权利淡化，逐渐由原来的职能部门转变为联想业务部门的战略伙伴，为业务部门提供增值服务。
2、从事务性到战略性。联想人力资源管理部门的事务性职能弱化，逐渐转变为战略性人力资源管理。
3、从大包大揽到聚焦核心。联想人力资源部门仅保留有价值的核心业务，将部门事务性的人事工作逐渐标准化、流程化或外包化。
联想人力资源从业者的再定位
联想人力资源转型中，人力资源部门职能的转化影响了企业各部门管理者角色的变化。各级业务部门管理者的人力资源管理责任加强，联想一般员工自主管理意识增加，并对人力资源管理人员的要求提高，这就要求联想人力资源人员承担多种角色，具备多种技能：
1、角色变化：联想人力资源转型目的为了保证企业的有效运行，人力资源管理人员必须实现角色的再定位，在企业中扮演四种基本角色：即战略伙伴、管理专家、变革推动者和员工激励者。
2、能力要求：人力资源管理者必需具备不同角色所需要的能力要求。一是人力资源专业能力；二是企业运营能力；三是管理变革的能力；四是整合能力。这些能力要求不仅让联想人力资源人员成为一个专家，更是一位通才。
联想人才理念和策略的变化
2001年，联想提出企业愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。在三大愿景不断地追求过程中，联想明显的人才策略变化就是吸引大批的“空降兵”来提升联想的专业能力。
2002年，联想开始大批引进高素质的职业经理人，而之前的联想几乎没有“空降兵”，全都自己培养。
2004年，联想内部有了一批从惠普、戴尔、等全球化企业招聘的中高层管理者；但是，这期间由于联想人才引进的文化准备不足，其外部人才的吸引保留能力很弱。
2005年，联想制定了一系列的优惠政策，从岗位编制并行、薪酬预算倾斜等方面，鼓励招聘、培养和储备未来的国际化人才，具体措施：
（1）指标要求：招聘和培养数量的要求：联想每个价值链部门最少招聘、储备2名外部国际化人才和培养内部2名有国际化潜力的人才。
（2）氛围创造：联想设立外部招聘高级人才绿色通道、2in 1box (2人并行一个岗位），增设特殊岗位编制等，为国际化人储备创造环境。
（3）高管参与：联想高管主导外部人才招聘工作，内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。
2006年，联想开始储备的国际化人才，基本上是依托外部从跨国企业中空降的中高端人才；企业人力资源转型后，联想企业文化更加多元、包容、职业，空降加盟的中、高管人才相当多的一部分留在了联想。
2009年后，联想内部培养的本土国际化高管人才崭露头角，在联想全球不同领域承担重要的管理责任，联想国际化人才培养机制趋于完善。
总之，联想国际化人才理念的确立、人才引进、培养机制的完善，保证了联想人力资源转型中对高级人才的需求。
联想组织与人才发展的转型
联想的组织和人才发展，主要经历了三个阶段的发展：1、初创规范期：2002年之前，联想的组织和人才的发展，主要是在绩效管理基础上进行人员的能力测评、管理干部的任免、制度和流程的制定。
2、发展规范期：2002年至2005年，联想在绩效管理和能力评测基础上，引入潜力评估的指标，完善了九宫格的人员评估工具的操作；在员工发展和晋升流程上，完善了专业序列的发展通道。联想的组织和人才发展进入了一个相对规范的阶段。
3、深度整合期：2005年之后，联想将组织和人才发展工具深度整合，建立了OHRP模型，联想的组织和人才发展引入了一个更科学的评估机制。
联想岗位职级体系的转型
1、联想管理者的职位体系
联想企业管理者的职位体系经历过扁平化的变迁。2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年之前。
2005年联想并购IBM的PC业务后，发现方的内部职位体系存在很大的差异。联想人力资源转型时认真分析评估了两者的职位体系与管理权限，认为IBM的职位体系将对外的职位称呼与对内的级别完全分开，既有利于内部的职系清晰、为员工提供明确的发展途径，也有利于员工对外开展工作。联想非常认同IBM职位体系的这一特点，制定了联想新的职位体系。
新的联想职位体系在CEO下分为五级，分别是高级副总裁、副总裁、高级总监、总监、经理。
2、联想员工的专业序列
IBM建有清晰的员工岗位序列，48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，全球几十万员工使用统一的岗位序列体系和规则；IBM的专业发展道路清晰，并且每年根据变化情况及时调整更新。
2005年之前，联想65%的员工未建立与其岗位相对应的岗位序列，也未建立岗位称谓规则。这已适应不了联想发展的新形势，因此，联想人力资源转型集成并改进了IBM的岗位序列，新联想这才真正意义上拥有了一套科学、规范的专业序列体系。
联想激励政策的转型
在2005年之前，联想的绩效管理体系比较完善，包括KPI目标分解和设定、绩效结果反馈、员工潜能评估，管理者还有民主评议和干部述能会。
在人力资源转型中，联想的绩效管理采用更细致扎实的做法，整合了 IBM成熟的国际化整体激励框架，提出了P3 (Priority、Performance、Pay)简称P3)计划，制定了动态目标管理绩效考核机制。主要过程：
1、虚心向IBM学习，暂时以牺牲一些效率为代价，保持原来IBM PCD的激励指标体系不变，以保证企业人员和客户的稳定。
2、派出老联想专业骨干，以轮岗/短期项目/长期外派等方式，到全球各个业务区域参与重大绩效政策的制定和推广。
3、在时机和员工能力成熟的条件下，逐步将老联想的效率目标植入联想整体的薪酬体系和绩效管理制度中。
总之，联想以其积极、有效的激励政策是联想人力资源再造高效运行的重要因素，其以退为进、稳步推进的战略战术也是联想企业流程再造成功的关键影响要素。
联想薪酬福利的发展
联想原来实行的是窄带的多级薪酬体系，由于缺乏规范的岗位序列作为基础，定薪缺乏足够的客观数据依据；既不利于与市场薪酬做对比，也不利于以能力导向的绩效考核机制的建立，更不适应扁平化的、柔性组织架构。
岗位序列是人力资源管理体系及薪酬体系的基础，联想人力资源转型时，基于岗位序列建立了宽带（broad-banding)的薪酬体系。
同时，为了让员工分享共同努力创造的价值，使收入水平在国际市场上更具有竞争力，联想员工福利制度经历了以下发展和完善：
1、完善住房公积金计划：从2005年7月开始，联想提高住房公积金的缴费比例，从8%提到10%，以增加员工个人的现金福利收入，增加部分将在税前列支。
2、推出补充养老计划：联想取消不被员工认可的认股权激励政策，着手研究和设汁更能满足员工实际需求、能为员工带来更多实际收益的长期激励制度，如现金激励计划、补充养老计划等薪酬福利政策。
4、推出企业年金制度：2006年1月，联想人力资源正式推出了企业年金制度，这也是联想流程再造之后人力资源战略的一大举措。
5、设立长期贡献奖：2007年，联想实施设立长期贡献奖，表达对老员工的感谢和敬意，突出联想"以人为本”的人才理念，鼓励员工在联想长期发展。
6、推出员工援助计划：2007年，联想推出EAP，即员工援助计划。联想中国实行的EAP服务面向中国的9000多名员工，是联想企业流程再造、与国际化接轨的重要内容。
综上，联想通过员工岗位序列、激励政策、薪酬福利制度，不仅吸引、留住了大批的高级人才，也是其人力资源再造中最为重要的一项基础活动，为联想的人力资源成功转型提供了物质上的保障。
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